(Mundo
Microfinanzas) “En gran medida lo que diferencia a las microfinanzas que han
fracasado de las que han tenido éxito tiene que ver en última instancia con la
gerencia, en particular la forma en que los miembros del personal han sido
motivados y equipados para cumplir con sus tareas”.
Beatriz
Armendáriz y Jonathan Morduch cierran su frondoso análisis de Economía de
las Microfinanzas con un capítulo dedicado a la gerencia y, en particular,
poniendo foco sobre las políticas de incentivo del personal en una
microfinanciera.
Se trata de
un tópico sensible y crucial. La reciente tendencia a la comercialización del
sector microfinanciero ha puesto sobre el tapete algunas discusiones que, en
los albores de la industria, apenas eran vislumbradas. Las fuentes de
financiamiento y el acceso a los mercados de capitales es indudablemente una de
estas manifestaciones. Los mecanismos que adopta la institución para incentivar
la productividad de un empleado o de un oficial de crédito es otro de los
efectos tributarios de la comercialización.
Desde luego
que el debate perdería muchas de sus sutilezas si las microfinanzas no fueran lo
que son, una actividad que debe observar la doble finalidad, a la vez social y
financiera. Este carácter bifronte, anfibio de las microfinanzas, obliga a
balancear su desempeño entre el propósito social de su misión (reducir o
erradicar la pobreza, empoderar a trabajadores de cierta vulnerabilidad,
generar empleos a partir de la capacidad emprendedora en contextos sociales
desfavorecidos, etc) y la sostenibilidad financiera de la institución (lograr
una autosuficiencia que le permita al menos cubrir los costos de su operación e
idealmente que la lleve a prescindir de subsidios).
Disponer de
una u otra estrategia para incentivar la eficiencia del staff no es algo inocuo
en términos de esta problemática. Incentivar demasiado la productividad de un asesor
de crédito puede comprometer aspectos ligados a la misión de la IMF. Y al
revés: no incentivar lo suficiente puede poner en riesgo la viabilidad
financiera y operativa de la institución.
Sabemos,
además, que una inadecuada política de incentivos ha estado en el germen de
algunas de las crisis en determinados mercados microfinancieros, como el de
Andhra Pradesh, colapsado en 2010.
¿Cómo administrar
este justo medio?
El objetivo
de esta entrada es presentar sumariamente algunas de las estrategias trazadas
por las instituciones de cara a esta disyuntiva ético-financiera, tomando alguna
literatura sobre el tema.
De
aspiradoras y microfinanzas
Antes de
entrar en los exempla conviene hacer algunas distinciones. Entre el conjunto de
instrumentos que tienen las IMFs para motivar a su personal, algunos pueden ser
financieros (que impactan en la remuneración efectiva o de “bolsillo” del
empleado) y no financieros (estímulos que suelen estar ligados a servicios,
premios, distinciones honoríficas, y que pueden tener una incidencia monetaria
indirecta); otra distinción posible es entre incentivos individuales y
colectivos (por equipo de venta, por sucursal o corporativo); Armendáriz y
Morduch distinguen además entre incentivos “poderosos” (cuando la recompensa
está atada al logro de determinado resultado) y “poco poderosos” (cuando el
empleado se asegura un ingreso pactado con independencia de los resultados).
A y M
comienzan exponiendo un ejemplo adverso: la experiencia de Corposol
en Colombia. Esta filial de Acción llegó a manejar una cartera superior a los
US$ 38 millones, con más de 50 mil clientes en los suburbios de Bogotá. La defección de la entidad colombiana ocurrió tras
la fijación de agresivas metas de crecimiento, que incluyeron una
diversificación de productos y altas recompensas para el staff.
A fines de
1990, cada promotor de crédito era responsable de 258 clientes/promedio; en
1992 ese número trepó a 368; la tendencia siguió en alza en los años 1994 y
1995, al tiempo que la calidad de los préstamos pasaba a ser una preocupación
secundaria.
Sobrevino
un endeudamiento excesivo de las prestatarias y las tasas de
incumplimiento, que previo a la crisis no llegaban al 2% de la cartera,
crecieron a fines del ’94 al 8,6% para, a fines de 1996, ubicarse en un
inmanejable 35,7%. Ese año se decretó su bancarrota.
Corposol pagó caro su imprudencia y su “ejemplaridad” debe de haber servido como aprendizaje
para la industria en su conjunto.
Siguiendo el recorrido que proponen los autores de
Economía de las Microfinanzas tenemos el caso de Prodem, en Bolivia, entidad de
la que surgió BancoSol en 1992. La institución dispuso “una compleja y creativa
matriz de incentivos” que incluyeron incentivos financieros y no financieros.
El libro cita al ex CEO de Prodem Eduardo Bozaberry,
quien ha narrado la experiencia de la IMF boliviana con los incentivos al staff
en un pequeño ensayo con el significativo título “No estamos vendiendo
aspiradoras” (publicado en inglés, en el MicroBanking Bulletin, del MIX, We aren’t
selling vacuum cleaners, abril de 2001). Bozaberry señala que la motivación por
alcanzar la misión es inherente a la cultura organizacional.
“Los
gerentes recuerdan regularmente a sus empleados de la contribución crítica de
Prodem a las economías de comunidades remotas, y cuán importante y esencial es
el desempeño de cada miembro del personal para que la institución cumpla con
sus objetivos”.
Pero Prodem
no llegó a este equilibrio por un golpe de inspiración, sino que debió
atravesar fases de ensayo-error. El sistema de bonos individuales mensuales,
implementado al principio, empujó a los miembros del personal a aumentar al
máximo su propio interés, en desmedro de la institución. En 1996 cambió la
estrategia: el incentivo pasó a ser un bono anual que se otorgaba al desempeño
de cada sucursal. Pero esto trajo otro efecto colateral: desalentó la rotación
del personal (los empleados eran renuentes a ser transferidos desde una “buena”
sucursal a otra menos favorable) y redujo la cooperación y cohesión entre las
sucursales.
Finalmente
se decidió una recompensa basada en el desempeño de la institución en su
conjunto y un variado menú de incentivos no financieros, entre los cuales se incluyó
capacitación, mejoras en las condiciones de trabajo, oportunidades de
promoción, beneficios de salud y hasta la oportunidad de gozar de un año
sabático al cabo de diez años de servicio.
Mecanismos
combinados
Otro de los ejemplos expuestos por A y M es el del
banco microfinanciero BRI, en Indonesia. La experiencia de la entidad asiática es una combinación de incentivos.
El núcleo
operativo del BRI son las “unidades”, especies de micro-sucursales desde donde
se canalizan los préstamos y se toman depósitos. Desde 1983, cada “unidad”
tiene su propia contabilidad y alto grado de autonomía. Cada semestre la
gerencia superior asigna una serie de metas para las unidades: enrolar nuevos
clientes, aumentar el tamaño de las cuentas ya existentes, mantener bajos los índices
de mora, inducir ahorros, etc.
El BRI usa
tres mecanismos combinados para incentivar a su personal al cumplimiento de las
metas: un porcentaje de las ganancias de la unidad en la que trabaja, que no
puede exceder 2,6 veces los salarios; bonos a nivel de todo el banco, que
suelen ser aproximadamente el doble de la remuneración mensual de un empleado;
y la posibilidad de que el personal conserve el 2% de las recaudaciones totales
de los préstamos que el banco ha dado por perdidos (“esto hace saber a los
clientes que es poco probable que el personal del banco deje pasar los
incumplimientos del pago sin realizar un esfuerzo por que se cumplan las
obligaciones”, explican los autores).
A y M
señalan también algunos riesgos que entrañan los diferentes instrumentos, sobre
todo aquellos con traducción financiera. Por caso “el riesgo de recompensar
objetivos equivocados”: si se premia la magnitud de los préstamos, puede darse
una presión “hacia arriba” de la escala social y desviar a la IMF de su misión;
si en cambio se premia el número de préstamos la presión es “hacia abajo” y
ello podría empeorar la calidad de la cartera.
Los
incentivos apuntados al desempeño individual del asesor de crédito, por otra
parte, pueden resultar en lo que A y M llaman “sesgos en la información”, esto
es, trampas o engaños en el reporte contable de la información.
Un prisma
de indicadores
El
consorcio Imp-Act, que surge a fines del siglo pasado como programa de investigación
y que luego recibe financiamiento para asistir a IMFs en el desarrollo de
sistemas internos que monitoreen el progreso de sus metas sociales y
financieras, ha publicado un documento que ofrece un didáctico cuadro en el que
se expone una serie de indicadores de incentivos, cada uno de los cuales asociado a determinados impactos sociales y financieros, a su vez positivos o
negativos.
Entre los
casos prácticos, Imp-Act comenta el de Prizma, una microfinanciera de Boznia y
Herzegovina, que combina premios grupales e individuales. El esquema consiste
en un bono colectivo que se calcula como producto de seis indicadores (cobertura,
salida de clientes, productividad del personal, eficiencia administrativa, cancelaciones
y tipo de clientes cubiertos) y un bono mensual individual para los asesores de
crédito que surge de calcular cuatro indicadores de desempeño (cartera en
riesgo, cantidad de préstamos desembolsados, cantidad de clientes activos y ratio
de salida de los clientes).
Para concluir,
los investigadores Andrew McKim y Matthew Hughart publicaron en 2005 los
resultados de un relevamiento global (disponible en inglés) en el que se sondea
las estrategias de las IMFs para abordar la cuestión de los incentivos al
staff.
Los autores
proponen tres posibles explicaciones al “drástico incremento” en la utilización
de programas de incentivos por parte de las instituciones. En primer lugar, la publicación
de literatura sobre este tema que empieza a estar disponible desde fines de los
años ’90. Una segunda posibilidad es atribuida a la popularización de cursos de
microfinanzas, como el programa de formación del Instituto Boulder, que
estimula e instruye a las IMFs en la implementación de esquemas de incentivos. Una
tercera explicación se vincula a la creciente comercialización de la industria.
Los datos
del estudio seguramente merezcan alguna actualización. Pero vale a modo
orientativo: entre las IMFs que reportaron el uso de algún dispositivo de premios,
el salario fijo mensual promedio era de 295 dólares mientras que el componente
variable del salario promedio de aquellos agentes con incentivos era de 160
dólares. Sin embargo, sólo un promedio del 72% de los oficiales de crédito era beneficiario
del incentivo. Los resultados muestran que la magnitud promedio del incentivo era
del 28%. En otras palabras: por cada 100 dólares de remuneración total, el
oficial de crédito recibía 28 en concepto de incentivo.
Al
discriminar por regiones, el estudio de McKim y Hughart indica que la magnitud promedio
de incentivos era considerablemente más elevada en América Latina-Caribe y ligeramente
más elevada en el Este de Europa y Asia Central respecto a las IMFs en África y
el sur de Asia. En estas dos últimas regiones, además, prevalecía el premio
colectivo o por sucursal, por sobre el individual.
La
percepción de los directivos de las IMFs consultadas en la encuesta era, en
general, positiva hacia las políticas de incentivos. Sin embargo se apuntaron
algunos efectos negativos, como la disminución de la motivación entre los
oficiales menos competentes para trabajar con incentivos; tensiones entre departamentos
de la institución que tienen incentivos y aquellos que no tienen; celos por las
recompensas que puedan recibir algunos; desvíos en la misión como consecuencia
de apuntar a clientes de mayores ingresos o menos ruralizados; erosión en la
calidad de la cartera, entre otros.
Como se ve,
las políticas de incentivo comportan decisiones estratégicas que se asientan en
terrenos delicados. Armendáriz y Morduch subrayan que “las microfinanzas son un
tejido de relaciones sociales y económicas”. Vender electrodomésticos es otra
cosa.
Referencias
Armendáriz,
Beatriz y Morduch, Jonathan: Economía de las microfinanzas, Fondo de Cultura
Económica, 2011, Ciudad de México (traducción de Roberto Reyes Mazzoni). Véase especialmente el capítulo XI "Gerencia y microfinanzas", págs. 387 a 424. Hay una versión online del libro disponible en su original en inglés The Economics of Microfinance, cuyo capítulo de marras es el 10, "Managing microfinance", págs. 257 a 287.
McKim, Andrew y Hughart, Matthew: Staff Incentive
Schemes in Practice: Findings from a Global Survey of Microfinance Institutions,
Microfinance Network y CGAP, 2005.
Imp-Act
Consortium: Incentivos para empleados: Integrar la GDS en el fortalecimiento institucional
de las microfinanzas, Nota Informativa (s/f).
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